Každý z nás to zná. Najmeme lidi na pracovní pozice. Dáme jim plat a oni pracují pět dní v týdnu, od devíti do pěti. Práce je ale někdy víc, někdy míň. Někdy se projekt zasekne, zkomplikuje, někdy přicházejí nápady hůř a někdy líp. Lidé ale pracují, i když je práce méně. Prostě musejí vyplnit svůj čas, za který je platíme. Když ale vznikne potřeba pracovat na novém projektu, musíme najmout lidi další, protože ti stávající mají svůj čas vyplněný. Jak ale z tohoto začarovaného kruhu ven? A jak nepřicházet o nejschopnější zaměstnance a lépe motivovat lidi k přijetí změn?
Znalostní pracovníky nelze oceňovat stejně, jako doposud
Zaznamenal jsem v článku E15 povzdech jednoho z leadrů, že životní cyklus jejich produktů se zkrátil z 3 let na pouhý 1 rok. Musí tak neustále inovovat. To vyžaduje realizaci řady projektů. Zapojení do projektů ale v dané firmě považují za činnost „nad rámec běžných liniových povinností“.
Důsledky obvyklé špatné praxe:
- Znalostní pracovníci nejsou stávajícím oceňovacím systémem dostatečně podporováni pro práci na změnách a projektech – dostávají v zásadě tabulkový plat a případně prémie, jejichž výši mohou ovlivnit jenom částečně.
- Nelze dobře rozlišit skutečnou produktivitu znalostních pracovníků – funguje systém, kdy někteří (zadarmo) a stále naštvaněji „táhnou“ a jiní se pohodlně vezou.
- Oceňování znalostních pracovníků je odvozeno více z indikátorů, než ze skutečných dat - v ocenění lidí se tak projevuje značný prvek subjektivity. Vedoucí pracovníci ani pořádně neví, koho ocenit, a koho ne. A navíc na to, zavaleni prací, ani nemají čas.
Končí éra „production factory“ - budoucnost patří „decision factory“
Rodger L. Martin uveřejnil v Harward Business Review v říjnu 2013 článek, kde se zabýval trendem přechodu od tzv. “production factory” (jasně nastavených procesů, které mohou být ale dnes již ve značné míře automatizovány) k tzv. “decision factory” (továrny na rozhodnutí). Důležitější je umět věci vymyslet, správně zkonstruovat, navrhnout a zvolit účinnou obchodní strategii, než vyrobit. O tom srozumitelně hovořila ve svém vystoupení Rút Bízková na akci SAMBA (Spolek Absolventů MBA). Díky realitě širokopásmového internetu, mnoha inovacím a 3D tiskárnám se pozornost přesouvá k “decision factory”. Tu si ale bez vnitřně motivovaných znalostních pracovníků nelze představit. Přitom ale odměňovací systémy pocházejí často ze světa “production factory”.
Změňte oceňovací systémy: přejděte na kredity
Organizujte práci „knowledge workers“ projektově a zaveďte měření věnovaného úsilí pomocí kreditů (nikoliv dle spotřebovaného času a ceny hodiny práce „tabulkové pozice“).
Základní charakteristiky kreditního systému nového typu:
- Kreditní systém oceňuje výsledky, nikoliv činnosti.
- Kreditní systém oceňuje to, co bylo naplánováno.
- Kreditní systém vizualizuje data pro všechny. Může (ale nemusí) být přímo propojen na výši odměn pro jednotlivé „knowledge workers“.
Co kreditní systém nového typu umožní?:
- Podpoří motivaci znalostních pracovníků pro společnou práci na budování úspěchu.
- Je harmonickým spojením CO dělat, jak to KONTROLOVAT a jak to OCENIT.
Jak kreditní systém pomáhá motivaci jednotlivců?:
- K práci na svých úkolech – ocenění za úsilí.
- K podpoře spolupráce – ocenění za dosažení úspěchu projektu.
- K podpoře úspěchu všech projektů – ocenění, pokud i ostatní dosáhli úspěchu.
Nemůžete si dovolit, aby změny byly realizovány neefektivně a vaše projekty byly dokončovány pozdě a s mnoha chybami. Vyhněte se „bulimickému efektu“, kdy drahé znalostní pracovníky neumíte správně využít, a tak se jich často zbavujete. Pokud ale ztratíte „knowledge workers“, sami jste ztraceni. Opusťte běžné oceňovací systémy pro oblast projektů a změn. Přejděte na kredity.
Podívejte se na krátké video shrnující klíčové postřehy, které popisuji výše.
Stanislav Zabadal